Smart working: la sfida sta nel cambio di mindset

SMART WORKING: LA SFIDA STA NEL CAMBIO DI MINDSET

Fino a tre mesi fa c’era una certa riluttanza nel concedere lo smart working, pur nella consapevolezza dei suoi benefici: ottimizzazione del tempo e maggiore produttività, risparmio per le infrastrutture, accelerazione dell’aggiornamento tecnologico, più attenzione al benessere delle persone in termini di work-life balance, senza dimenticare l’impatto ambientale dato dalla drastica riduzione delle polveri sottili.

Ora che lo smart working è diventato un’esigenza imprescindibile, cosa è cambiato? E cosa deve ancora cambiare?

Credo che la risposta stia nel rapporto di fiducia tra datore di lavoro e dipendente. Questo rapporto si deve inevitabilmente evolvere spostando il focus sull’ingaggio e sulla produttività invece che sul controllo.

In Italia, prima della pandemia, è stata condotta una ricerca in un’Azienda italiana, con circa quattromila dipendenti (“Smart-Working: Work Flexibility Without Constraints”), in cui si registra un aumento della produttività da parte degli smart workers che oscilla tra il 25 e il 45% rispetto al 10-30% dei lavoratori “tradizionali” con una diminuzione anche delle assenze per malattia e delle richieste di permesso. Questo risultato lascia intravedere, come effetto collaterale dello smart working, non solo un aumento della responsabilità, ma anche un incremento delle capacità personali di pianificazione, autodisciplina e organizzazione del lavoro che significa, di fatto, che chi fino a poco tempo fa era abituato a lavorare in modo tradizionale, ora è entrato, suo malgrado, a far parte della schiera di quelli che vengono chiamati i “learning workers”, cioè persone che apprendono nuove competenze mentre si adattano a nuove situazioni e che imparano a trovare soluzioni creative a nuovi problemi.

La mancanza dei vincoli di spazio e tempo può avere un grande impatto a livello psicologico su chi lavora, può suscitare un grande senso di responsabilità personale, può stimolare una ritrovata motivazione (un recente rapporto di Nomisma dice che il 28% degli italiani è impegnato in corsi di Formazione online) e può dare un nuovo significato al “lavorare per obiettivi”. Rimane, tuttavia, il grande tema della fiducia.

È possibile ottenere fiducia senza dare fiducia?

La risposta è no. Per mettere davvero in pratica il vero smart working, occorre accompagnare il cambiamento attraverso un modello che comporti regole e policy precise e condivise che sostenga un vero e proprio patto di fiducia.

Per stabilire questo patto è necessario cambiare certe dinamiche di controllo che alimentano la cultura del dubbio e che di certo non incentivano l’assunzione di responsabilità.

Siamo di fronte ad un cambiamento che è prima di tutto culturale.

La vera sfida, dunque, sta nel cambio di mindset.

Innanzitutto, occorre adottare una comunicazione più trasparente che chiarisca le aspettative tra il manager e il proprio team e anche tra colleghi. Lavorare per obiettivi comporta, infatti, anche una certa dose di autonomia e flessibilità nel raggiungimento degli stessi, senza per forza entrare nel dettaglio delle modalità impiegate per farlo; ecco perché una comunicazione più fluida può aiutare i processi di delega (fondamentali in un regime di vero smart working) senza però dare l’impressione che manchi una guida, necessaria in momenti di crisi.

Questo significherà cambiare approccio anche in termini di controllo. E’ chiaro che in periodi di trasformazione si presentino situazioni nuove e questo comporta dei rischi: il livello di tolleranza dell’errore dovrà necessariamente alzarsi ma il messaggio che dovrà passare è che, in questa fase, l’errore non solo è ammesso ma, a volte, necessario affinché gli smart workers possano sperimentare nuove modalità e prendere iniziative.

Il manager che guiderà questo cambiamento di paradigma dovrà il più possibile fare in modo che i componenti del suo team non entrino in uno stato di difesa che potrebbe inficiare quel rapporto di fiducia e ingaggio che è alla base dello smart working.

I feedback che ricevo riguardo questo argomento dalle persone con cui sono in contatto sono di continue e pressanti richieste di report giornalieri e di video call infinite a tutte le ore che sono inequivocabilmente forme di controllo. Davvero serve?

Di sicuro non serve a sollecitare la condivisione, soprattutto delle criticità, e, di conseguenza, non aiuta la libera circolazione delle idee per la ricerca delle soluzioni a tali criticità.

Una persona per essere ingaggiata, motivata e produttiva deve sentirsi valutata per il proprio impegno e i risultati che porta, non per le ore che passa in ufficio o, come in questo caso, in videocall.

Ecco perché, per andare in questa direzione, occorrerà anche rivedere le modalità di misurazione delle performance

Naturalmente, processi di questo tipo richiedono tempo ed è normale che ci sia un periodo di adattamento, è importante indagare e riflettere sui processi per capire quando e se alcuni obiettivi non vengono raggiunti, esercitare troppa pressione in questa fase non ha senso, anzi rischia di vanificare i grandi passi avanti fatti in termini di smart working puntando il riflettore solo sugli svantaggi e poco sui reali benefici.

Affinché i benefici del patto di fiducia alla base dello smart working siano percepiti sia dai manager o datori di lavoro che dai collaboratori o dipendenti, si dovrà lavorare sui presupposti essenziali di un cambiamento organizzativo di questa portata: la Formazione e il Coaching.

Ancora una volta, infatti, giocano un ruolo centrale le soft skills: proattività, flessibilità, empatia, attenzione alla relazione, capacità di condivisione dei valori aziendali, ascolto e collaborazione perché è importante imparare a fare gioco di squadra anche da remoto.

 

 Con affetto – Giovanni